企业用什么机制才能锁定核心人才？#商业思维 #经营管理 #我要上热门🔥

我们要讲的呢是企业如何通过建立系统化的管理机制来取代传统的人质，把核心员工的经验和客户资源转化成公司的资产。这样的话就可以降低对个别人的依赖，同时也能够留住人才，并且打造一个可持续发展的组织。是的，这个话题非常重要。那我们就直接开始今天的讨论吧。好的，咱们先来说说第一个话题啊，就是老板的两难。那教和盯人为何会失效？在这种人质的管理模式下，老板会有哪些身份的负担，对企业的战略会有什么影响？其实很多这种成长型的企业啊，都是靠创始人，或者说几个核心的高管在那里全权把控。对，就是他既要管公司的整体的方向，又要去做一些类似于HR的工作，就是定一些公司的制度流程，同时可能还要去一线亲自监督这个工作的进展。嗯，就他所有的事情都要亲力亲为，那他就根本腾不出时间来去思考，找一些真正重要的关于企业未来的战略问题。所以他的整个管理效率也会变得很低下。没错，那如果说老板只是靠不断的说教来管理团队，会出现什么问题？反复的去强调一些价值观，强调忠诚度。但是没有一些实际的制度和利益的激励去配合的话，其实这些话都是很难被员工真正的认同和执行的对。就他可能表面上点头答应了，但是心里根本就没有当回事儿，然后他的行为也不会有任何的改变。那如果老板什么事情都要自己盯着，又会产生什么样的结果呢？这样的话老板就会变成一个救火队长，每天都在处理这些琐碎的事情。然后他的经历都被这些很细致的事情给占据了。那他就没有办法去做一些更重要的决策。同时呢团队的成员因为一直都是在被动的等指令，所以他们也不会去主动思考，不会去创新。整个组织的活力其实是被压制的对。那这种效率低下的管理方式，最终会对企业的人才和发展带来哪些严重的后果？如果一直是这样的话，组织的运转速度就会越来越慢。然后内部的抱怨也会越来越多，优秀的人就会觉得在这里面既没有自由，然后也觉得不公平。他就会选择离开。嗯，在企业发展很快的时候，这个问题还容易被掩盖。但是一旦进入到这种存量竞争，嗯，就是大家要拼效率，拼内部的这种协作的时候，这些问题就会变成企业的一个致命伤。对，就是你很难再突破上去。确实那咱们展开聊一下啊，就是当增长放缓的时候，管理为什么会成为企业的核心竞争力？嗯，现在这个市场环境变了之后，企业在增长上面临的最大的不同是什么？以前可能你只要抓住了一个风口，抓住了一个渠道的红利，你就可以快速的扩张。但是现在就是整个市场的流量已经见顶了，然后竞争又这么激烈。大家其实进入到了一个对有限资源和高效率的一个比拼当中。嗯，所以现在企业要想增长，就必须要从内部挖掘，效率要靠机制、靠流程，把自己的管理做扎实，不然的话你很快就会被淘汰掉。也就是说，企业现在要想活下来，是哪能再把管理当成一个可有可无的东西了，对不对？完全没错，以前你可能还可以靠一些机会，靠一些勇气就冲上去了。但是现在管理已经变成了一个你必须要解决的生存问题。嗯，就是你的管理水平直接决定了你能不能守住现有的阵地，然后能不能抓住新的机会。那现在这个阶段企业最应该关注的是哪些？关于管理机制的问题呢？现在就是呃如果你的企业还是完全靠个别人的经验和精力去驱动，那其实你是很难去应对这种复杂的局面的对那你只有建立起了一套高效而且稳定的可以不断自我更新的机制，才能够让你的组织自动的进化嗯，才能够真正的实现可持续发展。是的，为什么和新员工的离职创业经常会给原公司带来这么大的冲击？这个背后其实并不只是说他个人的一个背叛的问题，更多的是企业没有建立起一个完整的价值闭环。嗯，就是你没有办法让核心人才觉得我在这个体系内可以持续的成长，并且获得足够的回报，这他就只能到外面去寻找这样的机会。所以说就是分配机制和职业发展路径。如果没设计好，就特别容易逼走那些能干的人是的。是的，如果说你公司里面的收益和他的贡献是严重倒挂的，他肯定觉得我还不如自己单干。嗯，那另外就是如果他看不到在公司里面有晋升的空间，他的能力有很强的话，他就只能出去创业。这都是一些非常常见的导致人才流失的原因。明白了。那如果说客户带来能干路源，甚至技术都只掌握在个别人手里，会给企业埋下哪些隐患呢？这样的话就是一旦这个人离开，他带走的不光是他自己的能力，他带走的是企业最核心的资产。对，然后公司就会一下子变得非常被动，就会出现人走茶凉，甚至人走山空的局面。那我们现在要深挖一下，导致核心员工流失的五大变根了。第一个变根呢就是团队系统里面的晋升和利益的错配。嗯，为什么很多公司把管理晋升当做员工获得更高收入和地位的唯一途径？因为很多企业他就只有一条晋升通道，就是你要想加薪，你要想有话语权，你就必须要转管理岗。对，所以就会出现。比如说一个销售冠军，他可能技术非常厉害，但是他其实并不擅长带团队。嗯，但是他为了要获得更高的回报，他就不得不硬着头皮去做管理。那最后可能就是他既做不好管理，然后又把自己原来的强项也丢掉了。确实，那如果说管理者的付出和他的收入是严重不匹配的，嗯，然后考核又只看短期的业绩，会对团队造成哪些影响呢？就是管理者他扛着整个团队的业绩目标，然后还要花很多时间精力去培养下属。但是他最后拿的钱和那些优秀的普通员工其实差不了多少。那他肯定就觉得带团队是一个吃力不讨好的事情。对，然后他也没有动力去帮助别人成长，甚至可能会出现那种武大郎开店，就是他害怕自己的下属比自己优秀，他反而把那些有能力的人都排挤走了。这么看的话，就团队的未来其实也挺让人担忧的。没错没错，因为考核只看销售额，只看利润，大家就都会去抢短期的业绩。没有人去管人才梯队的建设，嗯，也没有人去管知识的削弱，那这个团队就会越做越断层。对然后组织的持续发展能力就会被严重的削弱。所以说企业只把管理晋升当做唯一的价值出口，嗯，会产生哪些双重的内耗问题呢？呃，这种做法一方面让专业人才被迫离开自己擅长的领域，然后去做管理。那他可能做的也很痛苦。另一方面就是管理者的岗位人越来越多。但是真正懂业务，懂技术的人越来越少，那最后就是整个组织的效能就会大打折扣。对，就是大家会专业人才也留不住，然后管理也做不好。明白了为什么很多公司客户资源总是跟着销售个人走，而不是属于公司呢？因为很多公司的客户都是靠销售自己的微信自己的手机号去联系的。然后这些核心信息根本就没有录入到公司的CRM系统里面。所以客户他认得就是这个销售，他根本就不知道公司是谁。那这个销售一旦走了，他就可以把客户全都带走。那如果说客户管理没有一个统一的标准，也没有把销售的经验沉淀下来，会有哪些麻烦呢？就是你没有一个客户分级的体系。那所有的客户，不管他是大客户还是小客户，都被同样粗放的对待，然后资源也平均分配。那最定你的高价值客户，他是体验不到什么差别的服务的，他就很容易流失。嗯，然后另外就是销售的那些好的方法好的话，术都在他自己脑子里面，他没有被整理成一个标准的流程，那公司就没有办法去传承这些优秀的做法。然后新人来了之后，他就是从头摸索。对那整个团队的服务水平就永远在一个低水平上面重复。所以说客户关系都掌握在销售手里，对公司最大的威胁是什么？最大的威胁就是公司的核心资产，其实是没有任何保障的对，然后服务体系也没有办法积累和进化。对，一旦这个关键的销售离职了，公司的业务很有可能一下子就大幅下滑，嗯，就根本没有什么抵抗能力。没错，为什么现在有很多企业，他的产品总是没有办法让客户产生真正的忠诚的？其实很多时候客户他买这个东西，更多的是因为信任这个销售。对，而不是说真的认可你这个产品有什么独特的价值。所以产品反而变成了一个附属品，那这个就很危险。因为一旦这个销售人员走了，那这个客户很有可能就跟着走了。嗯，所以公司就很难去建立起自己的稳定的客户群体。这样说的话，如果产品跟竞品都长得差不多，会有哪些隐患？如果大家的功能性能，包括价格都几乎一样，然后又没有什么技术壁垒的话，那大家就只能打价格战。对，而且一旦有核心员工离开，他马上就可以复制出一个差不多的东西，甚至他可以拉上工厂，直接跟你竞争，那你就完全没有什么还手之力。那是不是就是说企业如果只做基本功能，忽略了产品的情感属性和品牌价值，也会影响客户的粘性。对，因为你只有基础功能的话，那你就是一个很普通的东西。客户他就是觉得我用得上而已，他没有办法跟你产生情感的连接。嗯，然后你的产品也没有什么让人记住的亮点，那别人随时都可以用一个其他的东西把你替代掉。所以企业要怎么做才能真正的用产品筑起自己的护城河呢？企业要跳出这个单纯的功能的比拼，然后要在技术、情感、品牌故事这几个方面都下功夫。对，就是让你的产品既有不可替代性，同时又能够让客户发自内心的认同和喜欢。那你才能够在这个竞争当中站稳脚跟。好的，为什么很多公司的渠道资源总是跟个别人牢牢绑定，这背后有什么隐患呢？因为有不少企业，他的合作渠道基本上都是创始人或者高管自己的熟人或者老同事。嗯，那所有的合作其实都是靠这些私人的关系在维系。那这个渠道网络看起来很庞大，但其实他是非常脆弱的。一旦这个关键的人物离开，或者说他的个人关系出现了问题，那整个渠道就很有可能瞬间瓦解。对，就是你没有办法去抵御这种风险。对那如果说渠道合作没有清晰的协议，然后所有的决策全都是靠口头承诺会出现哪些问题呢？没有一个详细的合同，然后权责又划分的很模糊。那在合作的过程当中就会很容易产生纠纷。然后渠道商他也会觉得没有安全感，他就不会跟你长期的合作。嗯，那他很有可能随时就被竞争对手用更优厚更明确的合作条件给挖走了。还有就是渠道的数据和经验都散落在各个负责人手里，对公司会有哪些不利的影响呢？这样的话，公司就没有办法统一的去分析市场的信息，然后也没有办法去系统的管理这些客户资源。嗯，那渠道的价值就没有办法被公司再次利用。同时公司在做一些渠道的决策，或者说战略规划的时候，就会缺乏科学的依据。所以说把渠道的资源全都押宝在个人身上。对公司来讲，最大的问题是什么？就是渠道的掌控权是非常不稳定的，然后公司的资产也会不断的流失。嗯，你只有把它建立在一套规范的制度和系统上面，你的渠道体系才能够真正的持续的给你创造价值。然后那我们接下来就要聚焦在资金与治理系统上面。嗯，就是说这个财务的不独立和权力的不制衡，会怎么影响员工对公司的信任的？如果说财务是由老板或者说他的亲信直接一手遮天，确实又没有一个独立的核算和监督的机制。那员工就完全不知道公司到底是赚还是亏，嗯，他也会非常怀疑这个利润分配到底公不公平，那久而久之他的最底层的信任感就会被破坏掉。对，那如果说激励机制是完全不透明的，然后晋升也完全没有标准，员工会有什么样的感受呢？就奖金怎么发晋升是凭什么？完全就是老板一句话，没有一个清晰公开的规则。那员工就会觉得无论我怎么努力，我都看不到一个公正的回报。嗯，然后他就会觉得干多干少都一样，那他的积极性就会一落千丈，甚至他可能就会消极怠工。这么看的话，如果公司的治理不规范，然后又没有什么激励，嗯，员工是不是就很难有什么归属感？对啊，就是呃治理乱七八糟，然后又没有什么激励的措入。那员工他就看不到自己未来在这个公司的希望，嗯，他就只能把这份工作当成一个谋生的手段。一旦外面有更好的机会，他肯定就会马上离开。也就是说员工他在公司里面既看不到现在能拿到的收益，也看不到未来的成长空间。嗯，他是不是就很难真正的信任这个企业？没错，没错，就你既让员工赚不到应得的收入，然后又让他觉得没有盼头，那这个信任的基础就彻底崩塌了。对，那这个时候人才的流失就几乎是板上钉钉的事情了。对，那我们要讲的就是系统性的解决方案了，嗯，有五大举措来构建这个留人体系。第一个呢就是要用机制来替代说教，嗯，就是要建立一个规范化的管理体系。那在这一套体系里面，组织架构和岗位职责到底有多重要？组织架构其实就相当于一个公司的骨价，就是你要让每一个部门，每一个岗位都有非常明确的分工和责任。嗯，然后大家才不会互相扯皮，然后公司的各项指令才能够顺畅的执行下去。对，岗位职责就是要让每个人都知道自己要做什么，以及他要做到什么程度，嗯，就是要做到人人有事做事事有人管。那企业要怎么做才能让价值观不再是一句口号，而是真正的落实到日常的管理当中呢？就是你要把那些很抽象的价值观，一条一条的拆分成，很具体的可以去衡量的行为准则，然后把它融入到招聘、培训、考核、晋升每一个环节当中去。嗯，让员工在每一个环节都能够实实在在的感受到这个价值观的存在。哦，原来是这样，那建立案例库对这个价值观的落地会有什么帮助呢？就是把员工在工作当中的一些真实的符合价值观的，或者说违背价值观的一些案例进行一个收集。然后定期的去组织大家学习讨论，嗯，用身边的事儿去教育身边的人。这样的话，价值观才不会只是挂在墙上的口号，而是大家真正能够去践行的一个行为准则。好的，那企业为什么要建立双通道的晋升体系？嗯，这对留住专业人才会有什么作用？双通道就是除了管理岗位的晋升之外，也给技术专家销售精英设计了一条平行的职业发展路径。嗯，他就算不走管理路线，他也可以拿到跟管理层一样的薪酬和认可。那这样的话就避免了大家都去挤管理的独木桥。对，然后也可以让这些专业的人才能够长期的留在自己擅长的领域，不断的去深耕。这么说的话，就是让管理者的收入和团队的成长直接挂钩，嗯，会不会让他们更愿意去培养下属呢？会呀就是你把团队的整体业绩，人才梯队的建设，包括新人的留存率，这些指标都和管理者的奖金和长期激励去挂钩。那他就会主动的去扮演一个教练的角色，嗯，他就会去帮助他的下属成长。因为只有他的下属成长了，团队的整体能力才会提升。对，那他自己也可以获得更好的回报。那如果让核心员工也能够参与到增量利润的分红，嗯，甚至成为事业合伙人。他们的心态会有什么变化？这个其实就是让员工真正的参与到企业的经营成果的分享当中。那他就会从一个打工者的心态变成一个主人翁的心态。哎，他会更有动力去为公司的长期发展去努力。因为他自己也是企业的所有者之一。所以说这个三重绑定的机制，它背后的核心逻辑是什么？嗯，为什么？它能够让人才和企业真正的形成一个共同体，就是这个机制。它是从身份、利益和事业这三个层面，同时把核心人才和公司的命运牢牢的绑在一起。嗯，那这样的话就不光是留住了人才，更是给企业注入了源源不断的内生动力。对，大家会一起朝着一个共同的目标去奋斗。没错。哎，为什么要把销售和客服分开？嗯，这样做真的能防止客户资源的流失吗？就是销售，他只管开拓新客户和签单，然后客户一旦签下来之后，就会交给专门的客户成功团队去全程维护。嗯，这样的话就等于在客户和销售之间建了一道防火墙。那即使销售走了，客户依然是留在公司的对，就不会跟着销售一起走。原来是这样，那客户分级和多触点的服务，对提升大客户的忠诚度真的有那么明显的效果吗？如果是实施了ABC的分级管理之后，对于那些高价值的客户，给他配备专属的销售客服和技术组成的一个小组，然后去多对一的全程对接他的需求。嗯，那大客户的满意度和粘性都会显著提升，然后他也不会说只依赖于某一个销售人员，那把销售的经验和话术都整理成标准的流程。嗯，对公司来说有什么好处呢？把这些顶尖销售的成功案例和沟通技巧都变成公司统一的知识库，然后进行标准化的管理。那这样的话就可以把个人的一些隐性的经验转化成公司的一个显性的能力。嗯，那这些知识就可以不断的积累下来，反复的去使用。对，就不会说因为某个人的离开就让公司的能力出现断层。对为什么企业要同时推出高端和低端的产品？嗯，这背后的考虑是什么？呃，一般来说就是用标准化的低端产品去吸引大量的用户，然后用高定制化的高端产品去塑造品牌形象，并且获得更高的利润。嗯，这样的话，既可以保证市场的覆盖率，同时也可以锁定那些高净值的客户，让企业在竞争当中有更大的回旋余地。那如果说企业想要让自己的产品不仅仅是一个实用的东西，而是能够让客户真正的记住你，依赖你。嗯，那应该怎么做呢？除了要保证产品的基本功能非常的可靠，非常的好用之外，企业还要去挖掘独特的品牌故事。嗯，然后去营造一些情感体验，就是让你的产品能够成为客户，表达自己情感的一个载体。对，这样的话才能够跟客户建立一个非常紧密的情感连结，那他的忠诚度自然就会提升。这么说的话，企业要守住自己的竞争优势。嗯，最关键的是要掌控住哪些环节呢？企业必须要找到产业链当中最能够创造价值的那几个核心环节。比如说核心技术的研发，嗯，或者说品牌IP的打造，又或者是说用户服务体系的建设，然后把这些环节牢牢的抓在自己手里。那这样的话就可以构建起很难被别人复制的技术壁垒或者是生态壁垒。对这样的话，竞争对手就没有办法轻易的模仿你的成功模式。好的，那为什么有的企业会选择把有创业意愿的核心员工转变成自己的代理商或者加盟商？嗯，这样做有什么好处呢？就是企业可以主动的去挑选那些既有能力又跟公司的价值观非常契合的员工，然后让他们变成自己的合作伙伴，就是代理商或者加盟商。嗯，这样的话就可以把他们的创业行为纳入到公司的体系内。对然后通过这种利益共享的机制，就可以把原本可能会成为竞争对手的人，变成一个紧密的盟友。那这样的话，不光是降低了人才流失带来的风险，而且还可以借助他们的力量，一起把市场做大，是一个真正的双赢。哦，那企业在面对核心员工离职的时候，嗯，应该怎么去建立这个风险的防火墙，才能够把对公司的冲击降到最低呢？首先就是要签好非常严密的劳动合同，然后包括竞业限制和保密协议，就是把商业秘密的范围和违约责任都写的非常清楚。嗯，这样的话可以在法律上面设一道红线，然后增加员工违规的成本。同时呢在员工离职的时候，要按照好聚好散的原则，把他的薪资、期权股份都结算清楚。然后也要把工作交接的流程做得非常规范。对这样的话可以最大程度的避免矛盾的激化，也可以保证公司的业务不会因为人员的变动而出现大的动荡。对为什么我们老是说员工的忠诚度其实是一个结果。嗯，真正的关键还是在于有没有科学的机制。其实员工他愿不愿意长期的留在一个公司，并不是靠几句口号或者说感情的捆绑，而是他能不能够理性的去衡量，我留下来是不是可以获得更多的利益和更好的发展空间。嗯，那当公司的机制能够让他清晰的看到，我未来是有前途的。然后我在这里的收入是有保障的那他自然而然就会选择忠诚就是机制对了，忠诚自然就来了。那我们经常说的利益留人、架构留人和资产留人这三种方式到底是怎么帮企业把人才和组织的发展牢牢的绑在一起的。利益留人就是呃设计合理的薪酬、奖金、分红和股权，让员工可以分享到企业成长的果实，然后真正的成为利益共同体。对那架构留人就是搭建管理和专业双通道的晋升体系，给员工画出一条清晰的职业发展的路径，让他看得到自己未来的希望。那资产留人就是把客户、渠道、技术这些关键的资源都沉淀到公司。对，那这样的话就降低了对个人的依赖，然后也保障了组织能力的持续传承。所以说企业想要做大，嗯，最核心的就是要完成从依赖个人到依赖系统的这个转变嘛。对，没错，就是真正能够让企业持续发展的，其实并不是靠一两个强人，而是靠把创始人的智慧变成公司的制度，把核心团队的经验变成标准的流程。嗯，那这样的话，即使没有超级英雄公司也可以健康的自动运转。对，这才是组织生命力的一个真正的体现。对，今天我们聊了这么多关于人质和机智之间的一些较量，然后也聊了到底有哪些系统性的方法可以帮企业留住核心人才，嗯，把个人的能力变成组织的能力。好了，那这期节目咱们就到这里啦。那感谢大家的收听，咱们下次再见，拜拜，拜拜。抖音。