如果你也害怕，当上虚线领导即职业天花板... #晋升 #个人成长 #职场 #大厂 #互联网

在大厂，我们怎么从一个执行者走到虚线管理者？以及作为虚线管理者，我们怎么继续往上走？我自己在团队带过一些同学，他们一路从执行者，做到虚线的leader，再到真正带团队。那为什么有些人能获得这个机会？为什么有些人只能止步于此？我系统分享一下自己对这件事的看法。 先简单介绍一下：什么是实线leader？就是拥有人事决策权，能决定你的考核、你的晋升、你的薪资，你向他汇报，这是记录在公司的组织架构里的。那虚线leader是什么？他没有你的人事决策权，只有建议权。但是你的所有业务问题，第一责任人是他，相当于虚线leader需要带着一群不直接由你打绩效的人把事做成。人的表现好不好怎么体现？绩效里你需要给实线leader提建议，最后他来拍板、来决策。 虚线管理的机制，是所有在大厂里想要往上走、想要带团队、想要更大权限的人，必须走的流程。你的直属leader能拍板，所以多数同学完全有机会走到这一步。那问题来了，从管理者视角看，什么样的人我愿意把他变成虚线leader？我的标准有几个，第一个就叫顺水推舟。什么意思？就是绝大多数虚线的任命，不是说你的技巧很好、你的潜力很大，我才给你机会，而是这个人本身在团队里已经在做这件事了。团队里别人遇到问题的时候，已经自然而然去找他，他已经在没有人要求的情况下承担起相关职责，比如主动协调、主动补位，包括对齐组织里的信息。任命虚线，这个过程只是给他一个名正言顺的名分。所以我为什么反复说，在大厂里晋升的逻辑是：你自己发现了业务的机会点，并且围绕这个机会点拎起了自己负责的一摊业务，别人在围绕你的目标、你的标准工作的时候，你就非常非常容易进到虚线序列。所以带团队不是靠任命，而是靠组织发现，你要达成的目标本身就需要更多人协作，这是自然而然给到你的结果，这就是先手。 那么第二个，就是能帮我减负的人。P8做虚线核心的动机，是把一部分相对基础或者相对稳定的事情交付出去，因为已经有了明确的流程，业务的难度也没有那么大，如果我在这件事上反复花时间，实际上给业务、包括给我自己的收益都不大。这类人有几个特质：首先对这块业务足够熟悉，其次跟我的信任感比较强，我不能任你做虚线，还要天天给你擦屁股。所以他的情绪稳定和判断力，往往比聪明本身更重要。所以这种画像，其实就是一个靠谱、对业务足够熟悉的业务专家。 OK，当你做了虚线，是不是就一帆风顺了？我的第二个建言是，多数人的职场天花板就是虚线管理者，基本会踩几个坑。首先是身份转换的坑，多数从执行岗的同学突然开始带团队，会有很多不适应。过去是自己干活，现在活都到自己手里了，不知道怎么往下分。两个极端：要不就变成传话筒，觉得自己做管理的核心就是老板说什么，完全没有思考，一股脑让执行的同学去做，自己完全不对业务做判断；另一种极端就是把权限攥在自己手里，觉得这些事自己都能干，给团队同学安排，要让他学、让他达到自己的标准，反而浪费时间，于是自己成了团队的卡点，其他人闲得不行没发展，自己忙得要死没结果。很多人带团队越带越差，就是连这种最基础的事都搞不定。 第二个坑叫时间管理的坑。管理者的时间天生是碎片且被动的，所以很多人做管理者最不适应的地方，就是自己的时间频繁被打断，最后变成白天全部在响应别人，真正要思考的事，比如团队的规划、业务的思考，甚至跟leader的向上沟通，只能挪到晚上和周末，于是就开始恶性循环：加班，越加班越累，越来越没精力改变工作方式，工作方式越不改变，越需要加班。 第三个坑叫心理状态的坑。很多人刚做虚线leader会有一种羞耻感，觉得自己是从平级被提拔上来的，之前和同事相处和和睦睦，现在自己变成了他们的leader，会下意识用过度民主的方式，比如什么都开会投票，遇到关键问题不敢拍板，或者过度讨好，担心被之前的同事讨厌，不敢给这些人提要求。我记得之前专门做过相关内容，有个做虚线的同学，觉得自己团队的同学资历都比他老，不敢做管理动作，结果团队的同学屡次越过他向上汇报，他一点办法都没有。 那具体怎么做，我们才能继续往上走？首先多数人对往上走的理解是错的，大家都会觉得往上走，就是把自己这摊事做得更努力、更好。但实际上往上走的本质，是你能够充分调动人、调动团队，把你的精力永远花在高杠杆的事情上。过去你是单人产出，当你变成虚线管理者，你带着三五个人工作，这个时候你的能力边界，或者说你的杠杆，就是这三五个人的产出。当你的精力全部放在这三五个人身上的时候，他们就是你的天花板。那怎么扩大天花板？你要发现新的机会点，有更大的业务增量。但这个时候你要把时间花在新的业务增量上，你原来的团队、原来的交付就会出问题。这个时候你特别需要一个人，就是你自己的虚线。当你能在团队里找到属于你自己的虚线，他能完美替代你之前的工作的时候，你的精力就可以全部投入到新的大机会点的事情上，你的杠杆就变大了。所以你只有主动在原团队变得可被替代，你才真正可以往上走。 综合下来，这里面就两个要素：第一个，你看到了机会点，本质上就是你的业务认知；第二个，你能搭团队、能带团队、能培养团队，团队才能支撑你做更大的事情。