职能部门拖垮公司？ #企业管理 #老板思维 #管理 #创业 #管理者

你们公司的职能部门都是做什么的？这个问题我问过很多人。如果我恰巧问到的是职能部门的伙伴，那他们会说自己的职责是支持和赋能业务，完成经营目标。而如果我问的是业务部门的伙伴，答案就有意思了。有的说他们是做后勤打杂的，发工资、报销、走流程的；有的吐槽他们是卡审批、拖后腿的。甚至还有人觉得职能部门就像钦差大臣，没事儿出来搞点事情，好回去给上面复命的。为什么大家对职能部门的认知这么割裂？很多老板会简单归结为两边沟通少，相互看不惯，但真实的原因往往跟个体关系不大，不存在谁对谁错，而是组织系统里深层的结构错位，把他们从目标、视角、生存逻辑等不同维度推向了相反的方向。今天我就把他们之间的五个层级矛盾和落地解法一次性给你说透。 第一个，业务部门和职能部门的目标体系是天然断裂的。业务部门肩膀上扛着营收、利润、市占率这些指标，分秒必争，他们的压力是肉眼可见的。但职能部门身上背的KPI往往是间接性的，意思就是，我早一天晚一天完成，对业绩的影响都不是那么明显。比如说招聘达成率，这个月可能有两个人没招到，或者我招得慢一点，但是业务部门不管你有没有人，迫于指标压力，还是要硬着头皮去完成业绩。所以在职能部门的眼里，没招到人除了KPI没有完成，其实也没有产生什么更大的后果。再比如说，业务需要特事特办才能解决问题的时候，职能部门可能也想给业务开绿灯，但是他们的KPI考核的是流程上每个节点的合规性，一旦开了绿灯，自己就要被批评、被扣绩效。还有更深层次的恐慌，在于这些不合规行为产生的风险是自己根本兜不住的。 第二，双方获取成就感的方式完全不一样。业务拿下大单、完成业绩，这种反馈来得直接又痛快。但是职能的满足感要来自于规范完善的制度、完美的报告、标准化的体系。搭建机制这个事儿本身并没有错，但长期从专业模块当中获得成就感，就很容易沉迷，逐渐忘记我们所有的流程管控其实都是为了前线业务服务的，所以最后就会陷入到一种纸上谈兵式的完美。就好比说前线正在急切求援，后方却在沉浸式地研究超级武器，完全跟前线脱节了。 第三，职能部门的核心价值被简化为控制风险，所以就形成了内控职责和冲锋使命的天然矛盾。长期处在这种组织氛围之下，当业务部门提出破格需求的时候，职能部门就会从最开始的想办法寻找支持的切入点，慢慢变成用审视的眼光挑毛病。因为想要给到支持性的变通方案，我既要不厌其烦地做多方面的协调，还要面临业务目标完不成、被一起问责的风险。所以时间久了，职能部门发现自己的核心价值其实只是个风险守门员的时候，就会产生多一事不如少一事的心态，于是碰到什么事儿都踩刹车，这就是最安全的。 最后一点，也是核心的根源。第五个，职能部门长期接触不到一线，是真的不懂业务，甚至他们当中有的人可能都没有用过自家产品。例如很多公司会要求HRBP参加业务会，但是业务的语言他们根本就听不懂。有些公司要求去做业财融合，但是原来的这些账房先生根本不理解业务逻辑。但是职能部门在插不上话的时候，就只能回归到自己擅长的专业领域，搬出那些刻板的流程和制度来跟业务对话。另一个方面，业务部门也不会正确使用职能部门的能力，这也是我们要说的第五点。很多业务管理者会把职能当成随时下订单的乙方，就像我们前面提到的HRBP参会听不懂业务语言一样，业务人员有时候也会把自己的忙当成借口，拒绝跟HRBP沟通，直接丢个人头数量和岗位名称就让去招人。也会误认为业财融合就是财务部门自己的事情，而不愿意去配合这个变革，去培养自己的经营思维。所以你们看，双方是缺乏平等对话，也没有共同的规划。职能部门想融入业务的时候，感受到的就是排挤，所以就会生出无力感，最后就会破罐子破摔，不愿意主动去破局了。 想要解决这个结构性的问题，管理者必须从目标、机制、能力、文化四个维度落地调整。首先是把他们的利益绑在一起，可以给职能部门设置联动考核，公司业绩的好坏，直接影响全体人员的收入。其次是建立双向的沟通机制，打破信息壁垒，遇有重大业务决策，相关的职能部门必须有人到场，职能可以给否决意见，但至少你要同步配套一条可落地的替代方案。另外也可以安排职能部门的骨干下沉到一线去轮岗，深入了解业务。然后，不光要了解业务的逻辑，还要会用业务的语言，少说生硬的专业术语，要用业绩收益这些经营性的语言来表达自己的工作价值。最后一把手要定调企业文化，让职能的价值被大家看见。比如可以在业绩表彰环节，专门请业务负责人来分享，职能部门给这个业绩目标的实现带来了哪些实际上的支持。再比如说，当业务或者职能任何一方拒绝合作的时候，一把手要立即干预，明确双方合作伙伴的定位，把这四层机制落地，企业的内耗就会大幅减少。归根结底，我们说职能部门的价值是在业务成功当中实现的。所以当大家发现一起并肩奋斗，真的能打胜仗的时候，所有的配合难题、合作矛盾自然也都没有了。