为什么管理者忙得不可交，下属却无事可做？ #企业管理 #职场 #老板思维 #管理思维

今天我们想聊一聊，在企业里面经常会出现的情况：管理者因为不恰当地承担了太多本来应该属于下属的责任，从而导致自己没有办法聚焦于真正重要的事情，团队的活力和能力的成长也受到了限制。 没错，这个现象其实挺常见的。对了，提前跟大家说一声，我们专门做了配套PPT课件，把整套逻辑讲得明明白白的。你只要在评论区留言“PPT”三个字，我们就会把课件资料发给你。 哎，那我们就直接进入今天的正题。我们第一个要讲的，就是责任倒挂的现象和表现。说到这个，其实就特别想聊一聊管理者和下属，他们在日常的工作当中，各自都有哪些比较典型的困扰，这些困扰又是怎么互相影响的。 管理者就很像救火队长，每天奔波于各种突发状况，他们的精力都耗在这些琐事上，整个组织就靠他们撑着，最后就越忙越乱，越乱越忙。那下属呢？下属就会慢慢养成等靠要的习惯，遇到问题就往上交，等着上面给指示、给资源，完全没有主动思考的动力，创造力、责任感就会被消磨掉，能力也很难提升。 对，所以说，这种责任倒挂的现象，具体都有哪些数据支撑？它会给团队带来哪些更深层次的影响？最近有个数据就挺触目惊心的：有67%的中层管理者，他们每天都要花3小时以上的时间去处理下属的请示和各种突发状况，这几乎占了他们一半的工作时间，他们就没有办法去做本来应该做的事情，比如说战略规划，或者说团队培养。这个比例确实挺高的，对团队的长期发展是非常不利的。 是的，这其实就暴露出了一个非常本质的问题：就是责任倒挂，管理者把本来应该属于执行者的工作都做了，员工反而没有机会去成长、去独立承担责任，整个团队就会陷入一种效率越来越低的恶性循环。 紧接着我们要讲的这个话题，就跟“背猴子”的理论有关了，这个理论其实挺有意思的。能不能先解释一下什么是职场猴子，它是怎么跑到管理者的背上去的？ 其实这个职场猴子不是真的猴子，它是一个比喻，比喻的是问题的下一步行动。就是说当下属遇到一个问题，他没有解决，跑过来找你说“领导，这个事情怎么办啊”，那他就把下一步行动的责任无形当中交给你了，这个猴子就跳到你身上了。 哦，那这么说的话，很多管理者可能都在不知不觉当中背负了很多猴子。 是的是的，就比如说下属跑过来跟你说：“领导，这个客户投诉了，你看怎么办？”然后如果你顺口就说“我想想，我待会儿回复你”，那你就已经把这个猴子接过来了，你就从一个决策者变成了一个执行者，然后你就会发现，你自己的时间永远都被这些不断跳过来的猴子占满了。 所以背猴子这种情况如果一直持续下去，会给团队的氛围和效率带来哪些具体的麻烦？ 如果是这样的话，所有的决策、所有的难题最后都堆到管理者一个人身上，他的时间精力就变成了整个团队进步的瓶颈。然后下属就会越来越习惯等指示，完全不主动，也不愿意去思考、去担责，他就变成一个只会听命令的工具人。这么一来，整个团队不就变成一潭死水了吗？ 没错，就是这样。然后下属还会变成一个监督者，他时不时就过来问你说：“领导，那个事儿你想得怎么样了？”完全颠倒了，整个团队的活力和效率就会被慢慢侵蚀掉，最后组织就会错失很多发展的机会。 OK，我们接下来要讲的，就是这种责任倒挂背后更深层次的心理动因，就是价值焦虑和冒名顶替综合症。很多管理者为什么很难放手让下属去做？这背后到底有哪些心理因素在作祟？ 其实有不少管理者，他会下意识地把自己的价值跟解决下属的难题绑定在一起，他觉得我只有被下属需要，我这个岗位才是有必要的。是的，所以当下属想要独立解决问题的时候，他就会有一种自己要被边缘化的危机感，然后就会很焦虑。 原来是这样，那冒名顶替综合症具体会怎么影响管理者的行为？冒名顶替综合症，就是说管理者会怀疑自己其实没有能力坐在这个位置上，他很害怕别人发现他其实是不懂的，所以他为了避免出错，让自己心里踏实一点，就会倾向于什么事情都自己来，就会特别在意细节，然后就陷入越俎代庖的怪圈。 好的，那这种价值焦虑，会让管理者在支持下属成长和亲自接管工作之间，产生哪些非常致命的误解？ 当管理者长期处于这种对自己价值的不确定当中，他就很容易把帮下属解决问题，当成是帮助下属成长，然后他就会越来越多地亲自下场去做原本应该下属做的事情，很容易精疲力尽，团队也会因为没有机会独立处理问题，导致他们的能力和信心都受到压制。 了解了，咱们再来说说“战术勤奋掩盖战略懒惰”这个事儿。有不少管理者，为什么老是沉迷于处理各种琐事，没有时间去做一些真正重要的、关于团队长远发展的事情？ 其实这个就像雷军有一句话说得非常好，他说我们总在用战术上的勤奋疯狂掩盖战略上的懒惰。很多管理者每天都在扑火，他就觉得我很忙，我很有成就感，但是其实他是在逃避那些真正重要但是比较难的事情，比如说团队的长期规划，组织的变革，他把自己的时间都耗在这些很琐碎的事情上面，最后导致整个团队都在做无用功，目标就会越来越偏。 确实，那救火式的忙碌和战略式的布局，它们之间最大的差别是什么？ 救火就是你永远都在被动地应付突然冒出来的问题，你就没有时间去思考为什么这个事情会一再发生，你更没有办法去建立一套预防的机制，那你的团队就永远都在奔命的状态，没有办法获得真正的成长和突破。 听你这么一说，很多团队的低效，其实就是因为他们太专注于把眼前的事情做对，而忽略了方向是不是对的？ 对，没错，就是大家都在强调正确地做事，但是很少有人去说做正确的事。那如果方向本身就错了，你效率越高，其实你偏离得就越远，最后你所有的努力都是无效的，甚至可能会把团队带进一个更危险的境地。 说得很对，那接下来我们就讲一讲重塑对话，掌握提问的艺术。就是管理者到底在日常的沟通当中，怎么样去提问，才能够既让下属主动思考，又不至于把问题全都甩给自己？ 其实关键就在于改变你对话的结尾，你要把自己从一个给答案的人，变成一个出选择题、出判断题的人，你始终要让下属去承担解决问题的责任。比如说你可以用反问启发法，你不要直接告诉他怎么做，你就反问他：“你觉得这个事情该怎么办？”或者说“你有什么建议？你觉得下一步最好的做法